Rust creëert succesvol leiderschap

Herkent u dit? U hebt geen tijd. U leeft van vergadering naar vergadering. U loopt steeds achter de feiten aan en bent druk, druk, druk. Er moeten continu brandjes geblust worden. Menig leidinggevende zit vast in dergelijke patronen. Het gevolg? Er wordt te veel aandacht besteed aan urgente zaken en onvoldoende aan de belangrijke zaken (visie en strategie). Men is onvoldoende voorbereid op ontwikkelingen en wordt erdoor overvallen. De aandacht en energie was weggelekt naar de meer triviale zaken.

Voeg daaraan toe dat menig leidinggevende denkt te weten hoe het zit of hoe het werkt. Onvoldoende feiten van fictie scheiden, oorzaak en gevolg verwisselen, doel en middel verwisselen, aannames niet expliciteren… het leidt allemaal tot een veronderstelde werkelijkheid die er niet echt is. Als op basis van die veronderstelde werkelijkheid vervolgens actie wordt ondernomen, leidt dat tot gebrek aan zinvolle verbinding of het maken van verkeerde keuzes.

Hoe word je wél een goede leider?

Een goede leider brengt mensen bij elkaar, faciliteert dialoog en ontwikkelt zelfbewuste en betrokken medewerkers. Medewerkers die zich niet als slachtoffer, maar als een actieve speler gedragen. Dat vraagt loyaliteit en dat is waar het uiteindelijk om draait. Het creëren van loyaliteit zorgt ervoor dat de goede medewerkers een bijdrage blijven leveren en voor de organisatie behouden blijven. En dat is in deze tijd van toenemende personeelsschaarste geen overbodige luxe.

Vier tips om mee te beginnen

TIP 1: Het moet kloppen

Een leider moet een goede diagnose kunnen stellen of een businesscase kunnen maken. Hij moet de feiten van veronderstellingen kunnen scheiden en een scherpe probleemstelling kunnen opstellen. Zoals Peter Drucker stelt, is het bestaansrecht van de leider gestoeld op het vermogen om systematisch en methodisch te werken aan vraagstukken. Bij gebrek aan rationeel vermogen wordt niet uitgegaan van feiten, maar van veronderstellingen met alle gevaren van dien. Ook zijn organisaties waarbij de ratio ondergeschikt is, gevoelig voor het najagen van hypes. Vaak wordt de vraag ‘voor welk probleem is dit een oplossing?’ niet duidelijk beantwoord.

TIP 2: Leer van je fouten

Reflectievermogen kenmerkt zich door een open houding om te willen leren en bereid te zijn om het morgen anders te doen. Als er niet gereflecteerd of geleerd wordt, zal het blijven gaan zoals het nu gaat, omdat het huidige systeem en routines leidend zijn en de aannames achter het huidige systeem niet ter discussie worden gesteld. Het organisatiesysteem wordt dan verstarrend. Het leidt tot sturen en controleren in plaats van loslaten en het geven van autonomie.

Het gaat bij reflectie om vragen. Wat drijft mij en waar gaan mijn mensen voor? Waar ligt de passie? Ratio is nodig om te komen tot een goede businesscase en reflectie is nodig om te komen tot een goede besluitvorming. Dit zijn twee kanten van dezelfde medaille.

TIP 3: Inspireer

Breng je mensen tot grotere hoogten door ze met veel passie en energie mee te nemen in waar je naar toe wilt met de organisatie. Visualiseer je ambitie en bespreek dit frequent. Mijn ervaring is dat deze stap vaak wordt overgeslagen. Wanneer medewerkers in staat zijn zich in te leven in de nieuwe realiteit wordt de essentie van de verandering begrepen. Verbeeldingskracht geeft de ruimte om op zoek te gaan naar nieuwe vormen van kijken en denken. De verbeelding is de basis voor inspiratie en nieuwe ideeën en speelt een belangrijke rol in het leervermogen van de mens.

TIP 4: Neem de leiding

Natuurlijk, een goede leidinggevende is er vooral om de plek te creëren waar de goede ideeën ontstaan. Het is de taak van de leidinggevende om het proces hiertoe te faciliteren, maar ook om het punt van verzadiging aan te voelen. De leidinggevende kan dan aangeven dat er een knoop moet worden doorgehakt en zal dat, als het moet, zelf doen. Ook dat is leiderschap.

De sleutel tot nieuw gedrag: verander de context!

Natuurlijk, het is makkelijker gezegd dan gedaan, deze vier tips. De essentie is dat het meestal ander gedrag van betrokkenen vraagt. En dat is niet gemakkelijk, want mensen zitten vast in patronen. Om gedragsverandering te realiseren, moeten die patronen worden doorbroken. En daarvoor is verandering van de context noodzakelijk.

Hoe? Laat ik het illustreren met een eenvoudig voorbeeld, met dank aan Ben Tichelaar. Mensen die na een ernstig hartinfarct hun leven weer oppakken, wordt dringend geadviseerd hun leefstijl te veranderen: meer beweging, niet roken, enzovoort, u kent het wel. Onderzoek laat echter keer op keer zien dat slecht zo’n 20% van deze mensen dat ook echt doet. Waarom lukt het 80% niet en hen wel? Omdat zij de context waarbinnen ze leven echt veranderen. Bijvoorbeeld door een hond te nemen of naar de sportschool te gaan met een maatje.

Zo werkt het ook met de vier tips. Verander de context door uw routines te veranderen. Een voorbeeld: een directeur die gewend was zijn organisatie top-down aan te sturen vroeg zijn high potentials op zijn stoel te gaan zitten en met voorstellen te komen. Hij deed het echt anders. Maar ook simpele aanpassingen kunnen groots effect hebben. Bijvoorbeeld het feliciteren van jarige werknemers op de werkvloer. U zult verbaasd zijn over het effect.

Succes met leiding geven!

30 november 2016 | Frank Markerink