Het is weer tijd voor de voortgangsgesprekken…

Veel managers zien op tegen de ‘rituele dans’ die zich elk jaar afspeelt; de functionerings- en beoordelingsgesprekken. Steeds vaker zien en horen wij een betoog voor het afschaffen van deze vorm van zulke gesprekken. Het zou niet meer van deze tijd zijn om dat zo formeel te regelen. Het zou demotiveren, niet aanzetten tot gedragsverandering, onevenredig veel tijd kosten, een administratieve ‘draak’ zijn en ga zo maar door. Als dit de algehele tendens is, dan is het geen wonder dat veel HR-afdelingen en -verantwoordelijken zich aangezet voelen om de manier waarop ‘het goede gesprek’ binnen hun eigen organisatie wordt georganiseerd en gefaciliteerd eens tegen het licht te houden.

Tegelijkertijd ontkent eigenlijk niemand dat het belangrijk is dat medewerkers wel op gezette tijden antwoord krijgen op de vraag: ‘wat wordt er van mij als medewerker verwacht’, en, ‘hoe doe ik het ten opzichte van die verwachting?’ In de meeste gevallen moet er nu eenmaal iets georganiseerd worden om de medewerkers het antwoord te kunnen geven, om te voorkomen dat het in de drukte van alle dag simpelweg niet (of nauwelijks) wordt besproken. Gewoonweg afschaffen lijkt dus te kort door de bocht. Wat dan? Die vraag blijft heel veel organisaties puzzelen; hoe organiseren en faciliteren we dat ‘goede gesprek’ nou wél?

Normatief

Regelmatig worden wij in ons advieswerk bevraagd over de manier waarop het tegenwoordig dan ‘zou moeten’. Die vraag heeft iets normatiefs in zich; het zou moderner moeten. Als zichzelf respecterende organisatie zou je toch in ieder geval middels een 360-graden-systematiek tot een beoordeling moeten komen. Het zou kortcyclisch ingericht moeten worden, volledig gefaciliteerd vanuit een app. Is dat zo? Wij zien namelijk tegelijkertijd nog steeds in veel organisaties de meer traditionele HR-cyclus van grote waarde zijn. Ons idee? Begin in de gesprekken over dit thema door van dat normatieve af te stappen en te kijken wat bij de organisatie past. Het belangrijkste uitgangspunt is daarbij dat er een duidelijke koppeling is met de strategie van de organisatie, niet wat de ‘hype’ rondom dit thema voorschrijft. Laat je niet in de eerste plaats leiden door typeringen over generaties X, Y of Z, maar sluit aan bij de doelen en cultuur van de organisatie.

Performance management

Vanwege de koppeling met de strategie en doelen van de organisatie wordt ook steeds vaker de term ‘Performance Management’ gebruikt, voor wat voorheen vaak de HR-cyclus werd genoemd. Het verschil is dat het doel niet enkel het sturen/beoordelen van de medewerker is. Het gaat om het totale proces waarin afstemming plaatsvindt tussen de doelen van de organisatie, de verwachtingen richting de medewerkers en de capaciteiten, ontwikkeling en wensen van de medewerkers. Deze insteek is wezenlijk verschillend, omdat er dan echt gezocht wordt naar afstemming en het vinden van een optimale fit. Dat vraagt om maximale inspanning en flexibiliteit van beide kanten; organisatie én medewerker. En een organisatorische ‘schil’ die dat optimaal faciliteert.

Een praktijkvoorbeeld: Zehnder

@Zehnder is een producent van klimaatinstallaties, zoals ventilatiesystemen, luchtfilters en designradiatoren. Zehnder had een jaarlijkse gesprekscyclus met hun personeel, maar de aanpak daarvoor miste eigenlijk koppeling met Zehnder’s strategie. Zehnder was daarom op zoek naar een nieuwe methodiek voor Performance Management – één die écht past bij de organisatie.

IJsselvliet heeft samen met Zehnder kunnen identificeren hoe hun huidige gesprekscyclus precies verschilt van de ideale situatie. Voor dat denkproces heeft IJsselvliet een methode ontwikkeld, waarin Performance management als het ware uiteengerafeld is in ‘bouwstenen’, aan de hand waarvan je een ontwerp kunt maken voor de ideale situatie. Middels interactieve sessies, met zowel management als medewerkers, kom je op een praktische en beeldende manier tot een gezamenlijke visie. Samen met de afdelingen bij Zehnder zijn de verschillen vervolgens geprioriteerd en omgezet in concrete acties.

HR is eigenaar geworden van de acties die uit dit traject IJsselvliet zijn voortgekomen. Inmiddels zijn de eerste pilots gedaan met een aantal afdelingen – en deze waren succesvol. Performance Management is veel interactiever geworden, aansluitend bij de behoefte van Zehnder.

Kortom, ga gezamenlijk de organisatorische kant van Performance Management ontwerpen. Dat denkproces levert op zichzelf al veel op. Ga niet uit van ‘best practices’ of hoe Coolblue het doet. Ga uit van de doelen en cultuur van jullie eigen organisatie. En kunnen jullie wel wat hulp gebruiken bij het ontwerpen van de ideale situatie, of met het omzetten naar concrete acties? Je weet ons te vinden.