Middenkader, pak uw rol en positie!

Aanleiding

De rol en positie van het middenkader (‘middle management’) bij veranderingen in organisaties is van groot belang. Dat blijkt keer op keer in organisaties waar ik kom om over, bijvoorbeeld, meer klantgericht werken, meer initiatief nemen of meer samenwerken, te spreken. Een vaak gehoorde klacht van het middenkader is dat ze onvoldoende worden gehoord, gezien en ondersteund door de directie. En dat is jammer, want dat kan het verschil maken tussen een succesvolle en een mislukte verandering in de organisatie.

Een voorbeeld uit de praktijk

Die belangrijke rol van het middenkader wordt duidelijk in het volgende voorbeeld, ontleend aan mijn eigen werkervaring in de jaren 80.

Een organisatie in de textielsector maakt moeilijke tijden door. De resultaten blijven achter. Naast achterblijvende omzet is een van de oorzaken een groot efficiencyverlies in de productie. Door miscommunicatie en slechte planning tussen afdelingen is er sprake van te veel afval. Tevens is er bij de directie veel twijfel aan de motivatie bij het eerstelijns-management en medewerkers.

Om de problemen aan te pakken, heeft het bedrijf haar visie aangepast en een missie geformuleerd. Tevens wil het bedrijf de communicatie tussen de verschillende afdelingen verbeteren en de medewerkers beter betrekken bij de bedrijfsvoering door het invoeren van werkoverleg. De directeur heeft de productie een middag stil laten leggen en spreekt samen met het hoofd productie en een personeelsadviseur de voormannen en het productiepersoneel in de kantine toe.

De nieuwe missie hangt aan de muur en de directeur geeft er een toelichting op. Hij benadrukt nadrukkelijk dat de cultuur moet worden veranderd. Met name samenwerken is van belang. Verder geeft hij aan dat er werkoverleg zal worden ingevoerd en dat de eerstelijns-managers hier hulp bij zullen krijgen. Herman is een uitstekende en zeer ervaren eerstelijns-manager. Hij hoort het allemaal aan.

In de dagen daarna lopen regelmatig medewerkers als ook collega eerstelijns-managers zijn kantoortje binnen. “Wat vind je ervan?” “Wat gaan we doen?” Het cruciale moment. Zowel collega’s als medewerkers bepalen hun houding en gedrag op het antwoord van Herman. In de ogen van de uitvoerende werknemers is datgene wat in de kantine door de directeur gezegd eigenlijk helemaal niet belangrijk. Wat er in het kantoortje van Herman wordt besproken, bepaalt voor een belangrijk deel of de van hogerhand gekozen aanpak succesvol wordt.

Herman had geen achtergrondinformatie en wist niet meer dan zijn eigen medewerkers. Het ging dan ook mis toen Herman een reële klacht over de slechte kwaliteit van de garens bij inkoop onder de aandacht bracht. De reactie van inkoop? “Waar bemoei je je mee!” Na nog twee pogingen met hetzelfde effect gaf Herman het op. Het project ‘werkoverleg’ was wat hem en zijn mensen betreft mislukt en ze gingen weer over op de orde van de dag zoals het altijd al gegaan was.

De mening van Herman is voor de directie van geen betekenis. Hij wordt alleen maar als lastig gezien als hij vraagt naar de voor- en nadelen van de voorgestelde maatregelen voor ‘zijn mensen’. Die willen weten van Herman of en zo ja wat ze er beter van worden. Ze vertrouwen Herman. Als die zegt dat het goed is, dan …

Drie oorzaken voor verzwakking middenkader

Is de rol en positie van het middenkader nu beter dan in de tijd van Herman? Onderzoek van onder andere Janka Stoker laat zien van niet. Ze zitten nog steeds gevangen tussen twee vuren: leidinggeven aan hun medewerkers en uitvoering geven aan de opdrachten van hun leidinggevende. Dit leidt vaak tot spanningen. Dat is één.

Bovendien, de eisen die worden gesteld aan het middenkader zijn eerder toe- dan afgenomen. Reorganisaties leiden tot schrappen van managementlagen en de introductie van zelfsturing. Alleen, ook bij zelfsturing is leiding nodig, ze krijgen alleen een andere rol. De medewerkers vragen meer individuele aandacht. Dit vraagt weer meer coachende vaardigheden van het middenkader. Dat is twee.

Decentralisatie van taken zorgt voor meer werk bij het middenkader, zoals personeelsbeleid, budgetbewaking, kwaliteitsmanagement, en zo voort. Dat is drie.

Samen maken ze dat er wel veel wordt gevraagd van het middenkader. Kunnen ze nog wel aan de eisen voldoen? Soms niet. Dat leidt weer tot ontevredenheid bij de directie en de vraag of het middle management wel nuttig en nodig is in de organisatie.

Vier handvatten die kunnen helpen bij versterking middenkader

Bij deze handvatten is een belangrijk uitgangspunt dat ook het middle management actief de rol en positie pakt die ze toekomt.

Het moet dus anders. Vier handvatten kunnen helpen.

1. Focus op communicatie. Directie en middenkader moeten elkaar verstaan en vertrouwen. Directe, persoonlijke communicatievormen zijn daarbij noodzakelijk.
2. Focus op resultaten. Middenkader wil weten waarom er moet worden veranderd. Wat levert het op? ‘What’s in it for me?’ Heb ik er invloed op? Essentiële vragen die aan de orde zijn bij elke verandering in de organisatie, ook bij het middenkader. Benoem resultaten, geen activiteiten. Beantwoordt de vragen in dialoog met het middenkader.
3. Focus op heldere rol en positie. Het middenkader wil weten wat er van ze wordt verwacht en waar ze invloed op kunnen uitoefenen. Vrijheid versus gebondenheid is een belangrijk thema in dit kader. In krijgt het middenkader de ruimte als het gaat om het omgaan met kansen en risico’s?
4. Focus op competenties. Het middenkader moet niet alleen willen, ze moeten het ook kunnen. Op basis van een heldere rol en positie in combinatie met de veranderende eisen van deze tijd vraagt dat om verdere ontwikkeling. Zo leidt onzekerheid omtrent werk bij medewerkers tot angst en verstarring, die door het middenkader zal moeten worden doorbroken. Niet iedere ‘middle manager’ is daarin vanzelfsprekend voldoende competent.

Middenkader, pak uw rol en positie!

Samengevat; middenkader, pak uw rol en de positie die u toekomt. Directie, ondersteun en faciliteer hen daarbij. Met de vier handvatten zou elke organisatie een eind in de goede richting moeten kunnen komen.

28 februari 2017 | Frank Markerink